Wiele razy spotkaliśmy się ze znamiennym błędem popełnianym przez menedżerów i środowisko HR w firmach – oczekiwaniem, że uczestnicy szkolenia po jego zakończeniu zmienią swój sposób pracy i działania w środowisku firmowym. Przy czym efekt powinien być znaczący i bezzwłoczny. Takiego właśnie efektu „czarodziejskiej różdżki” często – świadomie lub podświadomie – oczekuje się od trenera. Powiedzmy to jasno – bardzo rzadko jest to możliwe „samo przez się”. Zapewnienie znaczących i trwałych efektów wymaga dalszej pracy w realizowanej w środowisku firmy. Jednym ze sprawdzonych sposobów zwiększania efektywności szkolenia jest praktyka, jaką jeden z nas wdrożył w organizacji, w której pracował. W późniejszej karierze konsultanckiej spotkał menedżerów stosujących podobne rozwiązanie w różnorodnych odmianach, dostosowanych do realiów i specyfiki organizacji lub typu biznesu. Praktyka ta jest nakierowana na wykorzystanie przez pracowników w codziennej działalności wiedzy ze szkolenia i rozwijanie umiejętności budowanych na szkoleniu.
Jak chcesz to wdrożyć? Metoda trzech kroków
1. Przed szkoleniem – menedżer na spotkaniu z pracownikiem omawia czynniki, jakie zdecydowały o wysłaniu go na szkolenie, przedstawia zakres kursu, pyta o cele, jakie pracownik chce zrealizować dzięki szkoleniu, uzgadnia wstępny plan wdrożenia nowej wiedzy i umiejętności.
– Dlaczego weźmiesz udział w szkoleniu?
– Na co zwrócisz szczególną uwagę?
– Jak określisz swój cel na szkoleniu?
2. Bezpośrednio po szkoleniu – menedżer na spotkaniu z pracownikiem pyta o kluczowe zagadnienia ze szkolenia, ich odniesienie do roli i zakresu odpowiedzialności pracownika, pyta o plan wdrożenia wiedzy i umiejętności – plan ten jest wspólnie akceptowany.
– Co na szkoleniu było najważniejsze dla ciebie/najbardziej przydatne w twojej pracy?
– Jak chcesz wdrożyć nowe umiejętności?
– Jaki jest twój plan działań w tym zakresie?
– Jak inni poznają, że działasz inaczej?
– Jakiej pomocy w realizacji twojego planu oczekujesz ode mnie?
3. Miesiąc po szkoleniu – menedżer spotyka się z pracownikiem w celu podsumowania realizacji planu.
– Co zrealizowałeś/Czego nie zrealizowałeś?
– Jakie wnioski na przyszłość wyciągasz z sukcesów i porażek?
– Jaki masz plan dalszych działań?
– Jak ci mogę pomóc w osiągnięciu sukcesu?
Metoda przejrzysta i prosta, a jej skuteczność sprawdzona. Jak to ujął jeden z menedżerów działających w ten sposób: „Moi pracownicy rozumieją, po co idą na szkolenie, jak mają to wykorzystać w swojej pracy, czują się współodpowiedzialni za rezultaty szkolenia, a moje wymagania, jakie stawiam, zadając pytania, akceptują jako coś naturalnego. Faktem jest, że wprowadzenie tego systemu zajęło mi około pół roku, ale teraz jest to część naszej kultury pracy”.
Ważna uwaga
Istotne jest, aby menedżer nie tłumił inicjatyw pracownika wynikających ze stosowania nowych umiejętności, mimo że zawsze istnieje ryzyko porażek i błędów. Rolą menedżera jest wsparcie pracownika w procesie uczenia.
Wielu menedżerów działa w opisany wcześniej sposób. Spotkaliśmy też wielu menedżerów deklarujących, że tak działają, przy czym bliższe poznanie realiów organizacji wskazywało niestety, iż tak nie jest. Menedżerowie nie zdawali sobie sprawy, że – na różne sposoby i z różnych powodów – swoim działaniem demotywują pracowników.
Rozmowa z podwładnym to szansa na zaangażowanie go, na jego rozwój i zbudowanie efektywniejszego zespołu.
Źródło:
W. F. Szymczak, T. Wański, Profesjonalni trenerzy czyli jak planować i osiągać długofalowe rezultaty, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Sopot 2011, s. 118-120